數字化轉型已是近年來的熱點，走訪了一些中小服裝企業，他們大多是已經或正在邁入了數字化進程。隨著企業的不斷試水，總體來說大多不盡如人意，或雖有其形，但缺其意。故撰此文，梳理服裝工廠在植入數字化過程存在的困惑，提出一些看法以供業內人士臺鑒。雖然本文所涉的是已經步入數字化行列的服裝企業，但也或將啟發對尚未進行數字化布局的企業。服裝制造產業由于入門門檻低，起初對技術、人才、資金等方面的投入都比較容易獲取，形成了自由生長的狀態，又因企業各自的市場、產品、供應鏈等不盡相同，對客戶需求端變化的認識，限于自身的認知能力和判斷，所以對數字化的認知也有各自的想法。就走訪的這些企業所表現出來的幾個方面的認知偏差，作簡要說明和看法：（1）蹭熱度式，近幾年來，由于市場的變化、行業內卷等因素的影響，有些地方曲解政府的相關政策指導性作用，為了獲得政府相關的獎勵或補貼，沒有真正認識企業自身的生存發展狀態。一些企業盲目地大規模推行數字化建設，今天這個部門推薦這個軟件，明天那個部門推薦那個機構，后天幾個好友又出謀劃策地規劃，總以為只要有相關部門的推薦和支持，就可以將數字化建設好。（2）自動化和智能化軟硬件對服裝行業的生產模式產生了重大的影響，前些年的推框式風潮漸漸退去，吊掛、AGV等自動物流模式和BI戰情大屏幕展示等在服裝制造行業內的普及和應用，簇擁著一些企業為顯示自己的實力，并未顧及自身的資源（人、財、物）匹配倉促上馬，有的甚至于將資源嚴重傾斜于這些對自己暫時并不適用的自動化項目的面子工程中，而因匹配性的問題，上馬不久變成了擺設，造成了資源和成本極大的浪費。（3）在環境大唱“數字化轉型是服裝企業的出路”的論調下，好像不做數字化就立刻會被市場淘汰，或是企業就根本經營下去了；又好像數字化又一波“紅利”期，只要趕上了“豬也會飛上天”。服裝制造企業的生存困境確實存在，然而一些企業認識不清自己所處的生態位，抱著“試試看、賭一把”的心態，希望從中找到擺脫困境的捷徑。通俗地講，就是怕掉隊、怕趕不上這波“紅利”。服裝制造行業內的企業，各自有各自的特點，人員的知識結構、能力構成，管理架構和水平，銷售市場的輻射范圍，產能、產品深度廣度的配伍等都有其個性化的存在。別的企業適用的并不一定是自己適合的，別的企業能用的自己不一定能用。所以，本人認為服裝制造企業在布局數字化、智能化過程中，應先明確自己為什么走數字化的進程，目的是什么，再從內到外全面地看待，向內審視自身所處的發展階段、自身產品結構的市場、企業內部的基礎；向外挖掘潛在的可能，以及確立未來發展的方略，然后來確定適合自己的數字化道路，避免人云亦云，盲目跟從。
（3）由于數字化需要企業的成本投入，大部分企業在投入時采取漸進式，當前急需什么就配置什么，或先買一套通用的程序，缺乏整體規劃、數據價值和數據之間關聯性價值的認識，造成數據和信息的一個個孤島，使得數據價值大打折扣。比如需要解決計件工資計算匯總，就買一套拍卡計件軟件，考勤管理就買一套考勤系統，如果這兩套軟件接口自成體系，數據間互相不關聯，基礎信息的錄入就會產生重復，浪費人工。
企業數字化是以數字化技術打通企業全流程價值鏈，同時加上懂管理，懂IT、DT的人才，提升企業價值。在總體來講，企業應根據自身的特點和生態位，系統地規劃：頂層設計，整體搭建。首先，對業務作業進行量化和標準化→結構化→流程化，使數據實時在線作為地基，在此基礎上建立數據處理、分析、計算、重構，通過信息化、網絡化的數據中臺，實現自動流轉，然后配置相關的軟件系統，如SRM（供應鏈管理）、CRM（客戶關系管理）、PLM（產品生命周期管管理）、GST（通用車縫時間管理）、PMC（生產管理控制）、APS（高級排產系統）、ERP（企業資源計劃）、MES（制造執行系統）、SPC（統計過程控制）等一系列軟件的交互，實現可視化的控制、協調、指揮體系。
其次，要強健“腰部”，所謂“腰部”就是企業中基層管理干部隊伍，是企業計劃實施的重要環節，組織、指揮、協調、控制，都需要中基層有效地執行。然而，服裝制造企業中基層干部隊伍的形成，一般都是從基層員工中選拔，普遍存在知識面不足、認知的局限性、現場管理能力偏弱，缺乏有效的管理手段和管理工具來適應這個時代的技術進步和員工的變化，造成計劃執行的偏離或梗阻。在數字化進程中，必須使強健企業的“腰部”力量與數字化布局同步，先于數字化進程。可以通過走出去、請進來等方式，借助行業內資深的顧問機構現場培訓指導來夯實、訓練中基層干部團隊，使他們能夠懂得并使用數字化工具來管理自己的團隊，創建企業特有的數字化語言系統，讓他們在統一的語境中工作，懂得什么是戴明環、正確使用5M+1E來完成Q、C、D、P、M、S六大目標。運用有效工具，如GST提高動作經濟性，能看得懂柏拉圖、甘特圖數字化進程的短期投入不一定有確定性的回報，不能忽視數字化轉型的隱性價值，進一步而言，在數據流轉的基礎上加以數據驅動、機器自學習不斷產生和完善新的決策依據，從而實現決策的智能化。這一階段不僅僅依賴數字化建設，在管理上還需要輔以業務變革。管理決策模式的根本改變，將對原有業務形態、業務模式、資源能力及現金流等方面帶來重大影響，需要在新的環境下重構和革新，從而使得組織的效能得以發揮。數據安全在數字化布局中是不容忽視的重要環節，提高企業網絡系統的平安性，限度的防止資料流失。數據信息安全是指數據信息的硬件、軟件及數據受到保護，不受偶然的或者惡意的原因而遭到破壞、更改、泄露，系統連續可靠正常地運行，信息服務不中斷。王陽明說過：“真知即所以為行，不行不足謂之知”。只有行動才會產生效果，實踐出真知，知行必須合一。那么行動從哪里開始呢？數字化進程是一把手工程，數字化轉型是一個公司的整體變革，不是一個部門化的工作，而是企業一把手牽頭組織→配套→落實→優化的閉環邏輯。
有些企業往往是成立一個部門，把這個事歸屬到部門，然后這個部門就開始開展工作。結果這個部門一開展工作，會發現他所有的工作都依賴于所有的部門，依賴于所有的工作場景，開展起來就會很難。用部門化的方式去解決一個全局性的問題。這本身就是自帶矛盾的。而依賴于一個部門，會以這個部門的局限需求為目的，各自為政，缺乏整體性。另外，要避免出現虎頭蛇尾現象。開始的時候雷聲大，過后就雨點越來越小。戰略的錯誤往往是因為戰略思考不完整，戰略的猶豫常常是因為戰略思考不系統。戰略思考不完整、不系統，關鍵還是在于對客觀規律的認知不清晰。數字化進程是個循序漸進的過程，量力而行，分步實施。可以在整體規劃下，按業務流程先解決緊迫的業務領域分步實施，一部分業務在線化后就實現自動流轉。比如業務/采購/技術部門的信息打通，這些部門的員工的適應性和領悟力比較強，能夠迅速支持企業數字化進程，并影響到其他部門的對數字化的渴望。我們在一家顧問單位實施時，就從打樣環節開始做數字化，起初這幾個部門都比較抵觸，總覺得增加他們的工作量，但經過一個階段，呈現多維度的效果后，刷新了他們的認知，不僅提高了工作效率，避免了信息溝通不同步而產生的錯誤，管理者對KPI有了更加客觀的評價，提高了干部員工的士氣，同時還影響到了其他部門，都積極主動地要求對他們的工作流程做數字化改造。還可以采用抓一兩個試點，逐步推廣的方式推進，通過試點發現和解決無論是軟件還是硬件的適應性的問題，這樣投入小、見效快。一些企業趨之若鶩，卻事與愿違。有企業投入了全鏈路的智能化裝備，從原材料到成品全實現吊掛布局，投產后才發現與產品生產工位間距、線內線外的物流動線布局逆流等；問題還在于人員，現場的干部對基本的GST動作分析都不懂，更不說應用動作經濟來提高生產效率、組織效率，數據采集的無序，致使數據邏輯紊亂，根本無法使用。數字化變革是一場全方位的變革，除了系統、流程這些變革以外，管理機制、管理模式、人員素質、人員專業技能，甚至企業文化和企業家思維，都要做相應的轉型和升級。很多企業，還用的是傳統思維，如何運用現有的成熟理論、方法、工具，運用專業機構使現有的經驗與技術實現一步跨越，是企業需要思考的問題。“站在巨人的肩膀上”，充分利用各種資源做好整體規劃，是提高數字化實施與落地性，更快見到效益的方法。我們建議，數字化的起點應該在規劃的基礎上再前移一點，要完成數字化底層邏輯的系統思考，要在數字化的背景下重新思考企業的使命、愿景、價值觀、戰略定位與目標、組織建設與原則、核心能力與機制等話題，在系統思考的前提下達成團隊共識。
#服裝標準工時軟件#GSD服裝軟件#服裝工藝分析#GST服裝生產軟件#威廉體育GST#服裝IE軟件#標準工時核算#服裝核價報價軟件#服裝工藝流程設計#服裝IE數字化軟件##服裝報價軟件#服裝IE軟件#GST分析員IE工程師培養
