當(dāng)前以大批量生產(chǎn)、低成本取勝的勞動密集型產(chǎn)業(yè)外遷到東南亞已經(jīng)成為現(xiàn)實，留下的就是小批量、定制化的柔性制造產(chǎn)能。部分中小型外貿(mào)服裝企業(yè)失去國外大批量生產(chǎn)訂單后同時轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場，面臨的挑戰(zhàn)是客戶銷售端的普遍互聯(lián)網(wǎng)化，要求工廠產(chǎn)品開發(fā)反應(yīng)迅速，以3D打版實現(xiàn)模擬試穿，通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實時掌控物料采購、生產(chǎn)過程進度，以市場銷售終端數(shù)據(jù)反饋直達(dá)工廠生產(chǎn)車間快速換款。倒逼國內(nèi)服裝行業(yè)大規(guī)模的改造生產(chǎn)制造系統(tǒng)，希望建成具備柔性化生產(chǎn)能力的數(shù)字化智能工廠，滿足包括產(chǎn)品創(chuàng)新、快速交貨，以及連續(xù)補貨能力的需求。
因此，2017年后服裝行業(yè)生產(chǎn)方式和裝備都有巨大的變化。當(dāng)時在這樣的大環(huán)境下，作為一名工廠生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人，感到了巨大的緊迫感，在公司董事長和領(lǐng)導(dǎo)及同事的支持下，做了一系列積極的應(yīng)對工作。同時作為多年扎根服裝行業(yè)的一個服裝愛好者，在近兩年深入走訪了多家服裝工廠后，看到不少還在智能化改造路上努力前行的中小企業(yè)中生產(chǎn)管理者的困惑，也有投入一堆設(shè)備和軟件不能正常發(fā)揮作用而在苦惱的同行，于是萌生了總結(jié)一下智能化改造過程中的生產(chǎn)部門的角色擔(dān)當(dāng)和同行分享探討的想法。
工廠管理的流程是業(yè)務(wù)訂單和生產(chǎn)流程，訂單業(yè)務(wù)、采購流程基本引進ERP軟件，解決生產(chǎn)所需訂單數(shù)據(jù)、BOM清單數(shù)據(jù)，表面看似難但實施難度不會太大。但也是從基礎(chǔ)的流程梳理和標(biāo)準(zhǔn)化開始，個人認(rèn)為這也是體現(xiàn)和提升一家企業(yè)管理團隊能力的時候。這個時候的工作一定需要多部門一起參與，仔細(xì)分析、梳理流程，合理規(guī)劃基礎(chǔ)定義，利用好規(guī)范基礎(chǔ)管理的契機。
ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)定義和數(shù)據(jù)邏輯合理規(guī)范對于后續(xù)布局APS/MES生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)實施具有積極意義，但是布局生產(chǎn)管理系統(tǒng)有一個至關(guān)重要的數(shù)據(jù)庫建立的基礎(chǔ)，即工藝標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫。下面就圍繞著17年這塊基礎(chǔ)工作落實過程做個回顧介紹，希望給同行有所借鑒和啟發(fā)，當(dāng)時生產(chǎn)線從大包流改小包流多次改造到推筐流，表面看是小膠框流水，實際流水工菲還是以大包流轉(zhuǎn)，主要原因在于對于內(nèi)衣工廠班組日產(chǎn)量600-3000件的生產(chǎn)情況，裁剪配包、工菲單拆包、員工工菲掃碼的工作量太大，用RFID卡、條碼工菲都是存在巨大的工作量，如果按20件小包流，相當(dāng)于一個班組一天要有30-150張工菲或者RFID卡隨框流轉(zhuǎn)，20個班組就有600-3000張卡/天，內(nèi)衣裁片特別小，拆包、配包也是巨大的浪費，所以對于流水用RFID卡流轉(zhuǎn)大家都非常抗拒，因此就用條碼工菲流轉(zhuǎn)。生產(chǎn)線改造小包流水、單件流水一直是目標(biāo)，也一直只是口號，就推筐表面小包流水，工菲大包流轉(zhuǎn)的擰巴狀態(tài)維持著。而且推筐流水槽的剛性設(shè)置，導(dǎo)致車間中間無法移動衣車從而造成排線搬運路程和難度大幅增加，與小單流水需要不停移動衣車布線的靈活需求相背離。
2017年開年，廣州服裝行業(yè)協(xié)會發(fā)表了《服裝制造業(yè)發(fā)展的八個原則以及轉(zhuǎn)型的方向》，看后覺得這個概念很新穎，道理很淺顯易懂，馬上在開年部門管理干部大會上拿來引用了一下，可是怎么做自己也并不是很清楚，后來在當(dāng)年3月份看到中國縫制機械行業(yè)技術(shù)專家楊明才先生的《如何實現(xiàn)服裝“智能制造"》的一篇連載文章，當(dāng)時覺得真是科普及時雨（個人認(rèn)為今天在做智能化轉(zhuǎn)型的企業(yè)仍然可以去看看，對于工廠智能化布局還是有指導(dǎo)意義）。當(dāng)時看完對硬件、軟件基本概念有了以后，對于如何落地也還是沒有概念，但是有了一個非常明確的目標(biāo)，那就是必須馬上要走智能化改造的道路。于是開展了對照補工業(yè)2.0、3.0的課，學(xué)習(xí)了解工業(yè)4.0知識的工作。同時主導(dǎo)開展了一系列針對班組長精益改善學(xué)習(xí)、強化管理團隊基本功的培訓(xùn)工作，推進了管理語言同頻，行動一致的團隊建設(shè)工作。
另一個問題是從2006年英國人有限的3天培訓(xùn)的GSD標(biāo)準(zhǔn)工時應(yīng)用問題，因英文代碼掌握難度大，得不到普及，IE團隊也沒有建立，建立標(biāo)準(zhǔn)工時、工藝數(shù)據(jù)庫無從下手。排車圖只有在大單時提供，車間在制品經(jīng)常居高不下。
這樣的生產(chǎn)模式下ERP系統(tǒng)生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)不能起到實時反饋作用，就采用了一系列手工報表和外掛自動計算統(tǒng)計報表來收集分析，數(shù)據(jù)仍有一天以上的滯后性，不能實時反應(yīng)。于是主導(dǎo)計劃部門和現(xiàn)場干部定時和不定時的對單機制，就是生產(chǎn)管理嚴(yán)格執(zhí)行的計劃控制手段，訂單清尾和新款上線爬坡周期控制需要人為時刻干預(yù)。
作為生產(chǎn)系統(tǒng)管理者的想法是希望能夠解決以上的痛點，計劃排程滿足客人小單快反的快速反應(yīng)要求，前期打樣、采購對生產(chǎn)計劃頻繁調(diào)整的影響，壓縮生產(chǎn)出成品爬坡期等問題，公司目標(biāo)是打造總部智能樣板工廠。
2017年當(dāng)年年度工作計劃規(guī)劃了技術(shù)部引進3D打版、要求帶領(lǐng)團隊重新學(xué)習(xí)GSD應(yīng)用，建立版型庫、工藝庫，建立IE團隊，做智能化改造的基礎(chǔ)工作。并計劃對06年開始使用的ERP進行升級，生產(chǎn)管理計劃引進MES、APS系統(tǒng)，車間布局吊掛生產(chǎn)線等一系列改造工作。
（一）提出了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的要求，先向內(nèi)看：工廠的生產(chǎn)管理者大多是多年的勞模型單一技術(shù)工作者，每天在固定的環(huán)境和圈子里面忙碌，眼睛只能看到頭頂?shù)哪菈K云彩，自我感覺舒適良好，缺少緊迫感。于是采取精益生產(chǎn)管理理論強化培訓(xùn)+全面技術(shù)培訓(xùn)結(jié)合的方式，所有培訓(xùn)中高層都參與陪跑。培訓(xùn)結(jié)束后進行理論考試+技術(shù)實踐考試綜合評分，激發(fā)一線管理團隊的參與感和學(xué)習(xí)緊迫感，并通過考試選拔出后備培養(yǎng)人才。
（二）再向外看，借勢：看行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿是做成什么樣子了，自己的差距在哪里，帶領(lǐng)生產(chǎn)系統(tǒng)核心團隊成員抓住一切機會參觀行業(yè)標(biāo)桿和各種展會，在展會中接觸到了威廉體育GST，了解GST代碼編寫方式后，可以說是興奮的，因為GST代碼用了中文，對于文化程度普遍不高的服裝人員普及就變得非常簡單，于是馬上引進了。引進過程中的培訓(xùn)采取了所有班組長到中高層全覆蓋的方式，目標(biāo)是生產(chǎn)車間組長人人都是現(xiàn)場IE。
這是一個里程碑式的進步，當(dāng)時采取了高層參與的項目小組負(fù)責(zé)制工作方法，在引進GST系統(tǒng)專業(yè)輔導(dǎo)老師指導(dǎo)下，制定了建立標(biāo)準(zhǔn)工藝數(shù)據(jù)庫的目標(biāo)，每周制定任務(wù)，每周親自參與復(fù)盤，了解進度和困難。同時還與一起引進GST的一個優(yōu)秀企業(yè)同行工作小組成員一起參與系統(tǒng)引進實施過程中的一些問題解決方案探討意見的交流，對于軟件系統(tǒng)對工廠使用的適用性和友好性起到了非常有效的作用。避免了一些企業(yè)走的彎路，數(shù)據(jù)庫看似自己建立了，但基礎(chǔ)定義不合理，專業(yè)度不夠，造成一大堆重復(fù)無用的信息，嚴(yán)重影響技術(shù)部、生產(chǎn)部門的工作效率。
推行20多條吊掛流水時采取試運行兩條線再鋪開的方式，安裝試運行時高層親自參與，所有的實施前期培訓(xùn)時技術(shù)部管理人員及IE、生產(chǎn)經(jīng)理、主任、車間機修同樣都必須全程參與，要求條線實施過程中每個崗位都要有建設(shè)性意見，同時請有經(jīng)驗的同行或輔導(dǎo)老師參觀并提出建議，以便在后面鋪開時可以提前迅速改進。當(dāng)時恰好有關(guān)系緊密的同行來交流，現(xiàn)場提出了非常好的建議。
通過引進GST系統(tǒng)過程的培訓(xùn)，軟件基礎(chǔ)建立后再進行硬件引進的布局，事先仔細(xì)了解市面上吊掛品牌的優(yōu)缺點，綜合評估對自己生產(chǎn)現(xiàn)狀的適用性，非常不贊成有的工廠干脆每個品牌都搞一兩條試用一下，造成一個都用不好的局面。當(dāng)時參觀幾個吊掛成功使用的服裝廠后，布局吊掛生產(chǎn)線時設(shè)置每個車間預(yù)留線外組、以模塊化方式解決小裁片掛衣架的問題，推翻了吊掛供應(yīng)商建議用吊籃的建議，同時布局智能吊掛柔性生產(chǎn)線跨車間多線并聯(lián)的靈活性解決了重新排線、班組、車間工序調(diào)動的一系列問題、實現(xiàn)了一條生產(chǎn)線中同時對不同品種、多款式產(chǎn)品的生產(chǎn)。
在吊掛流水線引進實施過程中同樣也采取了項目小組制，生產(chǎn)系統(tǒng)各個部門和層級的干部都參與，軟硬件應(yīng)用確保普及及培訓(xùn)，并參與問題解決，各個部門和崗位也都了解自己對系統(tǒng)應(yīng)有的配合職責(zé)，同時營造了良好的學(xué)習(xí)氛圍。吊掛生產(chǎn)線在使用過程中大的難題是新款流水不平衡衣架滿站問題，造成原因復(fù)雜，需要快速解決，能力弱的班組長會設(shè)置備用站來掩蓋，于是車間輸送的3名工時IE中，調(diào)撥2名在車間負(fù)責(zé)協(xié)助解決，起到了非常有效的積極作用，車間班組長感到莫大的支持，簡直是一下子打通了任督二脈。因此當(dāng)時車間輸送人才的暫犧牲性實現(xiàn)了反哺支持，這也是現(xiàn)場生產(chǎn)管理者需要必備的培養(yǎng)輸送人才的理念。
以精益思維理念運用GST知識進行流水線排車布線+吊掛流水對于一線管理來說，無疑是如虎添翼的，首先實現(xiàn)了科學(xué)合理安排員工生產(chǎn)工序，生產(chǎn)平衡計算不在話下。再者生產(chǎn)數(shù)據(jù)實時反饋，解決了班組長查看統(tǒng)計每個SKU進入生產(chǎn)線的實時狀態(tài)的計算。同時生產(chǎn)線的平衡、WIP的狀態(tài)、品質(zhì)情況數(shù)據(jù)都一目了然。傳統(tǒng)流水無論是小包流水和推筐流水都有需要操作員工實時刷工菲條碼的要求，往往一線員工為了避免麻煩，會想盡辦法一起刷工菲，要不提前，要不滯后，曾經(jīng)看到工廠小組顯示屏上有工序效率達(dá)到了400%以上，錯愕之下一問，是道工序員工把沒做的工菲都掃了，組長倒是知道的，解釋了一番。如果說著急出貨銷售看到了，是不是以為生產(chǎn)進度沒有問題了呢？也有看到工廠員工下班悠閑的拿著一疊工菲刷一天的產(chǎn)量，生產(chǎn)負(fù)責(zé)人一個勁說自己會每天進入系統(tǒng)看生產(chǎn)數(shù)據(jù)，對于生產(chǎn)管理者來說，要時刻警醒自己，哪些是說給不精明的參觀者聽的自己要清楚，不要每天說的自己都相信了。
對于吊掛流水要了解系統(tǒng)采集衣架進站時間還是員工取放時間，同樣也要查看員工是否按要求取下、打出衣架問題也是需要重視的，因為這關(guān)系到生產(chǎn)實際工時采集的準(zhǔn)確性。同時檢查備用站的使用是否合理。這個時候獨立于生產(chǎn)之外的現(xiàn)場IE起到深入了解指導(dǎo)并反饋給上級管理層的監(jiān)督作用，但往往IE的工作沒有辦法直接量化，不了解生產(chǎn)現(xiàn)場的高層沒有的時候覺得要有，有了又覺得這個崗位沒什么作用，到后面生產(chǎn)上哪里缺人，就把這個懂生產(chǎn)又懂工藝崗位的人先拿去先用上，結(jié)果該崗位要重新建立就遙遙無期了，生產(chǎn)現(xiàn)場的混亂無序就變成現(xiàn)場干部的能力不行、系統(tǒng)不好用的問題。其實吊掛生產(chǎn)線對班組長工作及時有效性具有很強的倒逼作用，因此班組長工作也相對緊迫，那么新款上線的現(xiàn)場IE技術(shù)支持就尤其關(guān)鍵。如果一直沒有外力干預(yù)支持和監(jiān)督，現(xiàn)場干部容易集體佛系，形成惰性。
智能制造、智慧生產(chǎn)沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，重要的是在培養(yǎng)具有精益思維的人的基礎(chǔ)上進行智能化改造。所以企業(yè)需要把人員培訓(xùn)作為管理要務(wù)和堅持不懈、持之以恒的工作。在此基礎(chǔ)上優(yōu)先規(guī)范管理流程、優(yōu)化技術(shù)工藝的標(biāo)準(zhǔn)后再去根據(jù)自己企業(yè)自身的規(guī)模、階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)制定自己的量力而行的生產(chǎn)方式
生產(chǎn)智能、管理智慧，只有通過調(diào)動人的積極作用，把潛能發(fā)揮出來，去參與企業(yè)的變革和創(chuàng)新方能實現(xiàn)企業(yè)的蛻變。因此創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織絕不是簡單口號和標(biāo)語，需要腳踏實地的實踐和高層陪跑。在走訪過程中，看到能夠激發(fā)團隊學(xué)習(xí)熱情、形成內(nèi)循環(huán)的企業(yè)都不會差。也看到不重視全員培訓(xùn)的企業(yè)忍不住想給管理層碎碎念，要培訓(xùn)要學(xué)習(xí)要陪跑，不要下屬學(xué)了什么都不清楚，幻想下屬回來落地，不要想著拿來就能用。每個崗位人才需要具備的能力需要企業(yè)不斷進行培訓(xùn)支持，同時形成機制，讓參與培訓(xùn)的人員能夠把學(xué)到的理論知識和技術(shù)在實踐中驗證和傳播，帶動優(yōu)秀人才的經(jīng)驗和技術(shù)進行全員普及，才能真正形成自己和企業(yè)的內(nèi)功。
如今特別對在當(dāng)年踏上企業(yè)管理崗位的每個階梯時，企業(yè)給予的深度培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會的獲益感受尤其深刻。當(dāng)年學(xué)的全員參與的精益理念得到了深刻驗證，因此總結(jié)以上和同行分享，也表達(dá)對婭茜創(chuàng)始人黃總的感恩之意。
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