秒表測時法:
1)前提條件:
工作方法正確、合理的方法;
2)作業員必須具有足夠經驗,能夠熟練地進行作業;
測時人員必須懂得工作方法并經過(正常速度)評比訓練;
3)光明正大地到車間對實際作業進行實測;
4)作業單元細分或工序排列必須與實際一致;
5)必須使用統一的測時表格,測時工作時使用“時間觀測板”;
6)數據真實記錄,不得偽造;
7)確認測時次數(符合統計原理);
8)摒棄異常值;
9)正確評比:合理掌握正常速度,盡量減少主觀因素,區分手動與機動作業(機動作業單元不用評比,即評比系數為100%);
10)合理寬放,確定標準時間;
11)保存原始數據表。
秒表測時法的問題所在:
①煩瑣、耗時;
②必須在生產效率達到一定的穩定水平時才可實施,適用于較成熟的作業;新產品、設計變更幅度大或批 量小的產品、制程,都不太容易運用秒表測時來正確地制定標準工時;
③評比的困擾:主觀因素影響大。
目前,大多數制造業都以接單生產為主,因此面臨幾大壓力:
(1)多批、小量生產
(2)訂單交期大幅縮短
(3)產品壽命周期短
(4)數量、交期多變
第三章:
為克服秒表測時法的缺點,適應經營管理環境的變化,發展出了新的訂定標準工時的模式與技巧(PTS法),以達到下列管理上的需求:
1)無困擾的評比步驟,基本評比數值可以得到驗證;
2)只需將基本的正確數值組合起來,就成了標準工時,不必花費大量的時間,大部分在辦公室就可以完成;
3)不必等到生產效率穩定后再來測定標準工時,在產品設計完成,各工序作業標準制訂出來后,就可以按圖索驥,用基礎數據拼湊出預測的較準確的標準工時;
4)可以提早測試工作方法是否“經濟有效”,提早預測生產成本。
Predetermined Time Standards 預定動作時間標準法,簡稱PTS法,它的基礎是:動作分析
PTS的演化:
①1925年,A.B.Segar與W.G.Holms創立MTA(Motion Time Analysis)動作時間分析:以身體使用部位及運動距離,訂出動作時值,現今其使用者極少。
③因WF法非常繁復,有專家將它簡化成Ready Work Factors(RWF),在過去的日本工業界相當流行。
④1940年,西屋電氣公司的H.B.Maynar,G.J.Stegemertin和P.W.Schwab三人合作研究創發了MTM(Method Time Measurement 方法時間衡量)系統,由460個數據組成,非常由條理,也方便易于套用。
⑤有專家將MTM的460個數據加以濃縮,稱為“濃縮MTM時值表”。
⑥瑞典的MTM協會再進一步簡化,研發出“MTM-2”系統,它只有37個時值數據,簡便易用,而精確度仍然維持在相當的水平。
⑦澳洲的MTM協會在近20年左右,又進一步簡化,由G.C. Heyde發展出“MODAPTS”法(又稱模特法),它以“MOD”為時值單位,不再用MTM系列的TMU時值單位,只有21個時值數據,就涵蓋了所有作業動作,通過對作業單元的工作方法的描述,直接得出時值;若作業周期時間較長(5分鐘以上),建議使用MOD法。
PTS法的使用過程:通過對作業單元動作的詳細描述(細分到“伸手”、“抓取”、“加壓”等),結合距離、重量等因素查找對應時值,累加即為正常工時。
第四章:綜合數據法訂定標準工時
1.先花大量時間建立標準元件(Component),而這些元件并不是立即可用的標準工時:
(1)作業區分與建構:按制程或車間段劃分;
(2)作業單元的決定與區分:對工序作業的進一步細分,建立特性-工時對照表;
(3)定常單元(不隨外在條件的變化而變化的作業單元)時值建置;
(4)“計算公式”變動單元的時值建置:由生產技術工程師直接訂出作業標準與計算公式即可;
(5)“直線圖”變動單元的時值建置:必須 單元去定義研究建置,如“從地面棧板上取工作件放到機臺上”;必須針對變動單元,做變動要因分析和定義,畫出相對應的直線圖或列出代數式。
2.建立完成綜合數據表。
原理:將所有可能情況考慮,按動作單元來組合(而不是依產品劃分),得到正常工時。
第五章:運用工作抽查法訂定標準工時
抽樣:運用統計方法,以一定數量的樣本數據,分析整體傾向或比率,作為推定的依據。
工作抽查的幾個用途:
1)工作改善策略方向的提示(找出問題的癥結)
2)設定寬放率(統計非有效工作時間的比率)
3)估定標準工時(產品、作業條件必須一致)
工作抽查執行步驟:
1、觀測對象的設定(產品與作業條件一致的加工組)
2、觀測項目的決定和觀測表格的設計(若要求細密,可先預觀測)
3、擬訂觀測計劃
(1)分析需要多少資料數
(2)確定觀測時間(一般3~10天)
抽查日期=總資料數 / 每天可抽查資料數 / 人數
4、執行抽查工作
(1)隨機時刻、隨機路線
(2)實況實記
5、原始資料的整理與歸納
注意:這是次數統計,不是計量化的數值,是不可能有異常值的。
第六章:
標準工時是設定管理基準的基礎工具,而不是管理本身,因此:
1)設定制程系數,調整工序間的等待、停滯等非標準時間;
2)新產品投產,基于學習曲線原理,設定調整系數;
3)新員工,用績效目標方式作調整, 不能改變標準時間。
標準工時的應用:
(1)生產管理
(2)車間績效管理
(3)成本管理
第七章:
工作改善六步驟:
①選擇改善主題的對象(改善是否有意義)
②觀測及記錄現狀事實(流程圖、對動圖等技巧)
③檢討現狀并質疑,找出問題點(5W1H)(有想法,及時記錄)
④針對問題點,構想改善方法(ECRS四原則,更重要的是個人經驗)
⑤建立實施計劃(畫設計圖、填夾具導具申請單、上交提案審核批準)
⑥推動及檢討成效:說服相關人員、教導作業員導具使用技巧、觀察實際成效、進一步改善或推廣。
第八章:
車間作業可用5個事項概括:
①操作或加工;
②檢驗;
③搬運;
④停滯;
⑤儲存。
運用流程程序圖進行改善的6個構想方向:
1、針對5個事項的質疑:
(1)有價值的事項——操作
(2)阻礙型的浪費——搬運與檢驗(應盡量減少)
(3)完全的浪費——停滯與儲存(優先整治)
2、針對操作事項的檢討與改善構想方向:
(1)省力化(使用輔助工具)
(2)省人化(機器代替人)
(3)省時化(作業條件/標準、工具的優化)
(4)抑減準備工時(將作業細分,提前準備等)
(5)提升良品率(改善工藝設計、加強檢驗)
3、針對檢驗的檢討與改善構想方向:
(1)省人化(自動化設備代替手工檢驗)
(2)無檢查化(防呆措施、自動警報功能)
(3)省時化(作業員定量自檢、使用便捷量測工具)
4、針對搬運的檢討與改善方向:
(1)搬運距離(工廠布置技巧)
(2)搬運方法(使用輔助設備、工具,單次搬運量)
(3)逆搬運(不正常的制程現象,盡量避免)
(4)裝卸方式(叉車、棧板、吊舉設備)
(5)搬運人(設備經濟性考慮,盡可能作業員自行搬運)
(6)物品放置狀態(如流水輸送,直接放置,減少移動)
5、針對停滯的檢討與改善方向:
(1)干涉性的停滯
(合理分配工作,保持平衡)
(2)制程移轉設備因素的停滯
(帶輪手推車,方便快速轉移成品)
(3)流程作業方式因素的停滯
(培訓多能工、單人完成多工序、減少在制品)
(4)派工與進度管制因素的停滯
(設置合理經濟庫存、加強派工管理、及時移轉)
6、針對儲存的檢討與改善構想方向:
(1)儲存期間的縮短
(適品、適時、適量,避免呆料、待料、積壓)
(2)提升用料的及時性(看板管理、供料及時)
第九章:
作業域內的改善技巧:(機器代替手工作業,既可降低成本,又可減輕管理負擔)
1)人機配合或多人配合的作業改善(人機圖)
2)作業員自身動作的改善(動作細微分析)
3)作業條件的改善(制定操作標準、明確的作業指導)
4)作業員本身素質與心態的改善(作業標準書、績效管理)
第十章:運用工作抽查法進行工作改善
制造業的幾個績效指標:●庫存周轉率
庫存周轉越慢,對經營與財務運作越不利。
●產銷周程期間
從接單到出貨,時間太長,就缺乏短交期競爭力。
●人均生產額
表示車間作業員的貢獻度,同行業相比,如果人均生產額度低,就表示效率低,成本高。
●在制品呆滯日數
在制品是只有成本沒有價值的,停滯在車間的時間越長,就越亂,越容易損失,財務負擔也越重。
●作業率(嫁動率)
作業員或機器真正有效益的工作時間
準備作業的改善技巧:
日本新鄉重夫的 “Single Set-up” 譯為“單分準備”或“快速換線”。
內準備:準備作業時間放在正式作業周期內,可看作增加了一道工序。
外準備:利用作業周期以外的時間進行準備作業,不影響效率。
單分準備的原則:
1)區分內準備與外準備
2)將內準備轉化為外準備
3)實施機能標準化(標準化、分工化、簡單化)
4)采用安裝工具的機能性
5)利用中介工具
6)排除調整作業:
①決定正確位置
②使用專用定位量規
7)改善機構
防呆措施的改善技巧:
1)防止過多、過剩的制造(設計一套生產計量工具,控制作業電源)
2)防止準備作業的錯誤(使用感應器,未達到標準,無法起動作業)
3)防止裝卸的錯誤(使用導具或模具協助定位)
4)防止機器精確度/機密度的缺失(自動檢驗設備,連續不良、停機)
5)防止操作標準的偏差(作業中,傳感監控,超出標準,強制停機)