秒表測時法：
1）前提條件：
工作方法正確、合理的方法；
2）作業員必須具有足夠經驗，能夠熟練地進行作業；
測時人員必須懂得工作方法并經過（正常速度）評比訓練；
3）光明正大地到車間對實際作業進行實測；
4）作業單元細分或工序排列必須與實際一致；
5）必須使用統一的測時表格，測時工作時使用“時間觀測板”；
6）數據真實記錄，不得偽造；
7）確認測時次數（符合統計原理）；
8）摒棄異常值；
9）正確評比：合理掌握正常速度，盡量減少主觀因素，區分手動與機動作業（機動作業單元不用評比，即評比系數為100%）；
10）合理寬放，確定標準時間；
11）保存原始數據表。
秒表測時法的問題所在：
①煩瑣、耗時；
②必須在生產效率達到一定的穩定水平時才可實施，適用于較成熟的作業；新產品、設計變更幅度大或批 量小的產品、制程，都不太容易運用秒表測時來正確地制定標準工時；
③評比的困擾：主觀因素影響大。
目前，大多數制造業都以接單生產為主，因此面臨幾大壓力：
（1）多批、小量生產
（2）訂單交期大幅縮短
（3）產品壽命周期短
（4）數量、交期多變
第三章：
為克服秒表測時法的缺點，適應經營管理環境的變化，發展出了新的訂定標準工時的模式與技巧（PTS法），以達到下列管理上的需求：
1）無困擾的評比步驟，基本評比數值可以得到驗證；
2）只需將基本的正確數值組合起來，就成了標準工時，不必花費大量的時間，大部分在辦公室就可以完成；
3）不必等到生產效率穩定后再來測定標準工時，在產品設計完成，各工序作業標準制訂出來后，就可以按圖索驥，用基礎數據拼湊出預測的較準確的標準工時；
4）可以提早測試工作方法是否“經濟有效”，提早預測生產成本。
Predetermined Time Standards 預定動作時間標準法，簡稱PTS法，它的基礎是：動作分析
PTS的演化：
①1925年，A.B.Segar與Ｗ.G.Holms創立MTA（Motion Time Analysis）動作時間分析：以身體使用部位及運動距離，訂出動作時值，現今其使用者極少。
③因WF法非常繁復，有專家將它簡化成Ready Work Factors（RWF），在過去的日本工業界相當流行。
④1940年，西屋電氣公司的H.B.Maynar，G.J.Stegemertin和P.W.Schwab三人合作研究創發了MTM（Method Time Measurement 方法時間衡量）系統，由460個數據組成，非常由條理，也方便易于套用。
⑤有專家將MTM的460個數據加以濃縮，稱為“濃縮MTM時值表”。
⑥瑞典的MTM協會再進一步簡化，研發出“MTM-2”系統，它只有37個時值數據，簡便易用，而精確度仍然維持在相當的水平。
⑦澳洲的MTM協會在近20年左右，又進一步簡化，由G.C. Heyde發展出“MODAPTS”法（又稱模特法），它以“MOD”為時值單位，不再用MTM系列的TMU時值單位，只有21個時值數據，就涵蓋了所有作業動作，通過對作業單元的工作方法的描述，直接得出時值；若作業周期時間較長（5分鐘以上），建議使用MOD法。
PTS法的使用過程：通過對作業單元動作的詳細描述（細分到“伸手”、“抓取”、“加壓”等），結合距離、重量等因素查找對應時值，累加即為正常工時。
第四章：綜合數據法訂定標準工時
1．先花大量時間建立標準元件（Component），而這些元件并不是立即可用的標準工時：
（1）作業區分與建構：按制程或車間段劃分；
（2）作業單元的決定與區分：對工序作業的進一步細分，建立特性-工時對照表；
（3）定常單元（不隨外在條件的變化而變化的作業單元）時值建置；
（4）“計算公式”變動單元的時值建置：由生產技術工程師直接訂出作業標準與計算公式即可；
（5）“直線圖”變動單元的時值建置：必須 單元去定義研究建置，如“從地面棧板上取工作件放到機臺上”；必須針對變動單元，做變動要因分析和定義，畫出相對應的直線圖或列出代數式。
2．建立完成綜合數據表。
原理：將所有可能情況考慮，按動作單元來組合（而不是依產品劃分），得到正常工時。
第五章：運用工作抽查法訂定標準工時
抽樣：運用統計方法，以一定數量的樣本數據，分析整體傾向或比率，作為推定的依據。
工作抽查的幾個用途：
1）工作改善策略方向的提示（找出問題的癥結）
2）設定寬放率（統計非有效工作時間的比率）
3）估定標準工時（產品、作業條件必須一致）
工作抽查執行步驟：
1、觀測對象的設定（產品與作業條件一致的加工組）
2、觀測項目的決定和觀測表格的設計（若要求細密，可先預觀測）
3、擬訂觀測計劃
（1）分析需要多少資料數
（2）確定觀測時間（一般3~10天）
抽查日期=總資料數 / 每天可抽查資料數 / 人數
4、執行抽查工作
（1）隨機時刻、隨機路線
（2）實況實記
5、原始資料的整理與歸納
注意：這是次數統計，不是計量化的數值，是不可能有異常值的。
第六章：
標準工時是設定管理基準的基礎工具，而不是管理本身，因此：
1）設定制程系數，調整工序間的等待、停滯等非標準時間；
2）新產品投產，基于學習曲線原理，設定調整系數；
3）新員工，用績效目標方式作調整， 不能改變標準時間。
標準工時的應用：
（1）生產管理
（2）車間績效管理
（3）成本管理
第七章：
工作改善六步驟：
①選擇改善主題的對象（改善是否有意義）
②觀測及記錄現狀事實（流程圖、對動圖等技巧）
③檢討現狀并質疑，找出問題點（5W1H）（有想法，及時記錄）
④針對問題點，構想改善方法（ECRS四原則，更重要的是個人經驗）
⑤建立實施計劃（畫設計圖、填夾具導具申請單、上交提案審核批準）
⑥推動及檢討成效：說服相關人員、教導作業員導具使用技巧、觀察實際成效、進一步改善或推廣。
第八章：
車間作業可用5個事項概括：
①操作或加工；
②檢驗；
③搬運；
④停滯；
⑤儲存。
運用流程程序圖進行改善的6個構想方向：
1、針對5個事項的質疑：
（1）有價值的事項——操作
（2）阻礙型的浪費——搬運與檢驗（應盡量減少）
（3）完全的浪費——停滯與儲存（優先整治）
2、針對操作事項的檢討與改善構想方向：
（1）省力化（使用輔助工具）
（2）省人化（機器代替人）
（3）省時化（作業條件/標準、工具的優化）
（4）抑減準備工時（將作業細分，提前準備等）
（5）提升良品率（改善工藝設計、加強檢驗）
3、針對檢驗的檢討與改善構想方向：
（1）省人化（自動化設備代替手工檢驗）
（2）無檢查化（防呆措施、自動警報功能）
（3）省時化（作業員定量自檢、使用便捷量測工具）
4、針對搬運的檢討與改善方向：
（1）搬運距離（工廠布置技巧）
（2）搬運方法（使用輔助設備、工具，單次搬運量）
（3）逆搬運（不正常的制程現象，盡量避免）
（4）裝卸方式（叉車、棧板、吊舉設備）
（5）搬運人（設備經濟性考慮，盡可能作業員自行搬運）
（6）物品放置狀態（如流水輸送，直接放置，減少移動）
5、針對停滯的檢討與改善方向：
（1）干涉性的停滯
（合理分配工作，保持平衡）
（2）制程移轉設備因素的停滯
（帶輪手推車，方便快速轉移成品）
（3）流程作業方式因素的停滯
（培訓多能工、單人完成多工序、減少在制品）
（4）派工與進度管制因素的停滯
（設置合理經濟庫存、加強派工管理、及時移轉）
6、針對儲存的檢討與改善構想方向：
（1）儲存期間的縮短
（適品、適時、適量，避免呆料、待料、積壓）
（2）提升用料的及時性（看板管理、供料及時）
第九章：
作業域內的改善技巧：（機器代替手工作業，既可降低成本，又可減輕管理負擔）
1）人機配合或多人配合的作業改善（人機圖）
2）作業員自身動作的改善（動作細微分析）
3）作業條件的改善（制定操作標準、明確的作業指導）
4）作業員本身素質與心態的改善（作業標準書、績效管理）
第十章：運用工作抽查法進行工作改善
制造業的幾個績效指標：●庫存周轉率
庫存周轉越慢，對經營與財務運作越不利。
●產銷周程期間
從接單到出貨，時間太長，就缺乏短交期競爭力。
●人均生產額
表示車間作業員的貢獻度，同行業相比，如果人均生產額度低，就表示效率低，成本高。
●在制品呆滯日數
在制品是只有成本沒有價值的，停滯在車間的時間越長，就越亂，越容易損失，財務負擔也越重。
●作業率（嫁動率）
作業員或機器真正有效益的工作時間
準備作業的改善技巧：
日本新鄉重夫的 “Single Set-up” 譯為“單分準備”或“快速換線”。
內準備：準備作業時間放在正式作業周期內，可看作增加了一道工序。
外準備：利用作業周期以外的時間進行準備作業，不影響效率。
單分準備的原則：
1）區分內準備與外準備
2）將內準備轉化為外準備
3）實施機能標準化（標準化、分工化、簡單化）
4）采用安裝工具的機能性
5）利用中介工具
6）排除調整作業：
①決定正確位置
②使用專用定位量規
7）改善機構
防呆措施的改善技巧：
1）防止過多、過剩的制造（設計一套生產計量工具，控制作業電源）
2）防止準備作業的錯誤（使用感應器，未達到標準，無法起動作業）
3）防止裝卸的錯誤（使用導具或模具協助定位）
4）防止機器精確度/機密度的缺失（自動檢驗設備，連續不良、停機）
5）防止操作標準的偏差（作業中，傳感監控，超出標準，強制停機）
