產前會議準備
在生產計劃確定下來，工藝技術準備就緒后，生產前必須召開生產前準備會議，目的在于使相關人員了解產品的做工要求，了解生產的進度安排，檢查材料、設備、工具準備狀況，提出注意事項等，排除可能影響生產順利推進的不利因素。
應確定會議的參加人員。生產前準備會議參加人員應包括生產車間組長，車間主任，小組質檢人員、小組所有成員、IE小組成員和多能工等。
通常的會議的時間安排在20分鐘左右，服裝款式復雜的等特殊情況可適當延長，產前會的主要內容為：
（二）由參與產前樣制作、編制人機工位布置圖的現場IE人員說明生產布局安排，指出幾個關鍵工位,預估生產節拍。交待落實特殊情況的應對措施等。
（三）布置生產進度計劃、確定何時領料投產、本單的單量、交貨日期、清款時間等。
（四）依照全套材料清單，檢查材料備置情況，通報面料、輔料的數量和質量狀況。
（五）安排車間相關人員布置或檢查設備，特別是特殊設備如拷邊機、繃縫車、輔助工具等準備工作。
（六）正式投料作業前，一些關鍵的準備工作情況應得到會議的確認，尚未達到要求的事項必須安排專人限時完成，并能得到跟蹤的信息。一切工藝技術、材料設備、工具等各項準備工作應當完全準備就緒，并有專人檢查落實情況。
生產的實施過程
字形排車它又叫“豐”字型生產線，或是前推后拉式生產線。是由IE員把一件產品通過各工序操作時間和操作動作、以及設備、人員配置給予科學合理的拆分和組合為 單元 單元的平衡生產，達到一件產品在同一時間生產，而且保持不積壓半成品、不過剩生產。做到單元同步的生產方式。
U型單件流水/細胞式生產方式
所謂“細胞式生產方式”(Cell Manufacturing)，是指由 或者少數幾個作業人員承擔和完成細胞內所有工序的生產方式。細胞式生產方式以手工作業為主，不使用傳送帶移動生產對象，根據需要也使用一些簡單的機械和自動化工具。由于用于細胞式生產方式的作業臺的布局，往往成U字型，很象個體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“U字型生產方式”或“貨攤兒生產方式”。
U型單件流水/細胞式生產方式分為三種方式：
1、人生產方式。細胞內所有工序由1個人承擔，不再進行分工，它是細胞式生產方式的基本形態。與下面兩種方式相比，其優點是不受其他人員作業速度的影響，便于自主管理。缺點是當細胞內工序數目較多的時候，培養多能工需要較長的時間。
2.、分割方式。細胞內工序由數人承擔，每人分擔若干工序。它是在完成一件產品所需工序較多的時候，或當新工人對作業還不夠熟練，很難承擔細胞內所有工序的時候所采用的一種變通、過渡形態。
3.、巡回方式。細胞內雖然有若干名作業人員，但不再進行分工，每個人都承擔細胞內的全部工序。具體操作時，作業人員按順序排列， 跟著 在細胞內周而復始地巡回作業，在日本也稱它為“追兔方式”。這種方式的優點是，可以在不增加車間作業面積，不增加工作臺數量和配套設備的前提下，僅通過增加作業人員達到迅速增加產量的目的。缺點是，作業的速度受限于細胞內動作慢者的速度。
服裝縫制作業工序分解后，一些基本的作業單元之間的工作時間總是有差異的。在批產前布置人機工位時就應針對這點做精心安排。
在實際生產中，一些“瓶頸”工位前會造成流水線堆筐，其他工位常處于等待狀態，在線產品的分布會很不均勻，整條流水線會不順暢。這種現象往往是作業不平衡制造的事端。特別是隱藏在其中的幾個超長時工序，稱之為“瓶頸工序”。
對這樣的瓶頸工位需先測一下時間，與其他工位作個比較，再考慮造成瓶頸的原因時員工的技能還是工序本身較復雜，技能問題時一般會考慮換人，而工序本身的問題時，應把該瓶頸工位工序細分，看能不能轉移給工時短的工位分擔完成。
一般在順線后的2個小時之內，由于員工對新款的做工要求沒有熟悉，另外，工位工序的設置也不盡合理，所以問題較多，節拍的時間不固定，IE員也在現場幫忙調平衡，控制節拍也主要由人工控制公司采用的調平衡的主要步驟是：
1、首先應考慮對瓶頸工序進行作業改善，作業改善的方法，可參照程序分析的改善方法及動作分析、工裝自動化等IE方法與手段；
2、將瓶頸工序的作業內容分擔給其它工序；
3、增加各作業員，只要平衡率提高了，人均產量就等于提高了，單位產品成本也隨之下降；
4、合并相關工序，重新排布生產工序，相對來講在作業內容較多的情況下容易拉平衡；
5、分解作業時間較短的工序，把該工序安排到其它工序當中去。
一般順線2小時之后，生產線基本能夠達到平衡狀態，單元同步可以由預設時間自動打鈴的方式指揮大家同步操作。先做完的人把產品放回流水線的（流水筐）中，等待鈴聲。響鈴時，大家立即同步向下傳筐，隨著生產的不斷進行，員工的熟練程度越來越好，節拍時間也會隨之降低，組長會根據自己的觀察和判斷來控制節拍時間的增減。一般小組上85%的員工做好了， 在等待鈴聲時即可拉鈴傳筐。這樣每拉一次鈴， 基本可以保證生產線上生產出一件衣服。根據節拍時間很容易預估產量，也就有利于生產計劃的安排。
1、確定面料、輔料以及機器設備是否有問題。
理論上只要生產設施設備齊全，生產的過程中只要平衡率提高了，人均產量也提高了，單位產品的生產成本也隨之下降，
2、下單中各款式生產時的人機排位問題。
款式性質依據客戶對產品的質量要求，同時結合自身對車間各班的了解情況，進行合理的分配，并固定人員生產，促生產進度及現場的監督收尾工作。
3、確定工序與工序之間是否有傳接的錯誤，即是否出現倒流的情況。
出現此類問題積極應對，自己不能處理時，要及時請求上級（車間主任）或者IE幫助解決。 針對有倒流的情況，首先找出前后工序的差異，從（是否可調，是否影響相關工位的正常作業）評估其對生產的影響情況。選出合理的解決方案。
4、確定是否有瓶頸工序，分解作業時間較長的工序，把分拆出的工序安排到其他的工序中去。
如果有瓶頸工序，我們應及時調配員工的工序分配，問題工序可適當的分拆開或者重組，如果 組上沒有平衡問題，但產量又達不到目標時，要注意 道工序的時間是否比后面的時間長，相對來講，在作業內容較多的情況下，容易拉平衡。
5、如果生產線平衡，量又達到目標時，但是小組的產量還有提高的空間。
此時的處理方法是，生產小組長要加大 道工序的投入量和積極拉動工序，同時強調品質問題，根據節拍時間計算出當天的目標產量，找出員工工序調配安排及產量低的工序，找出產量低的原因，及時解決，以提高效率（一般產量低的主要原因有員工對工序的不熟練）。
6、小組的 件衣服出貨后，現場管理人員/技術人員應該做的工作。
要盡快按照流程跟蹤到后道，如果有問題可以 時間發現并處理，有可能是人員問題的務必處理在初期階段，以減少檢驗和返修成本。
7、對車間整個生產過程管理的要求。
單件流生產要求整個生產流程嚴格執行程序化管理，形成事有人管，事有人擔，不越級不踢皮球，責任明確，分工有序，獎罰分明，有據可查，從根本上扭轉流程混亂的局面，創造和諧的工作氛圍，有效提升企業內部管理職能，真正實現向素質要效益，向管理要利潤的目標！
實施案例：
1、 生產主管接單后，組織各現場管理人員溝通，先和現場管理人員討論初步的生產安排，首先讓現場管理人員對生產的計劃安排情況作到心中有數。
2、由車間主任全權負責整個車間現場的管理督導任務，主任嚴格督促執行廠部的各項規章制度，對違反嚴重的人員有權予以處罰。正對管理效果本部門應派專門人員監督，同事企業高層組織專門機構不定期進行管理效果評估。
3、員工開早會總結前一天的實際產量，針對問題做出匯總，對表現積極的員工予以表揚，不可以批評出錯的員工。批評應該以私下勸導的方式。
組建學習型企業文化
車間主任應該學習的知識
1、以事實為依據，不以偏概主。
2、用心理學原理幫助基層管理人員做相關的心理分析和人格測量、能力測量評定、認識自我、調整心態，釋放心理壓力和壓抑情緒，又被動變主動。
3、學習與運用新知識、新理論。
組長應該學習的知識
1、學會批判性的思考問題，溝通及合作能力。
2、學會有效分配時間，堅持程序化操作原則。
3、快速學習新知識，善于創新和應變。
4、善于思考總結，養成記錄生產過程的習慣。
員工應該學習的知識
1、培養換位思考和形象表述的能力。
2、把“真麻煩”“不可能”“差不多”從人生的字典中除去。
現代服裝企業面臨的困惑。
由于行業間的惡性競爭，員工流動性大，不僅專業技能差，職業道德素質普遍較低，責任感嚴重缺失，組長、主管、廠長部門經理多數還是憑經驗和感覺指揮現場生產，管理思路、心態、和觀點，規范管理能力，、工作責任感，思考應變能力、程序操作執行力，部門之間溝通協調能力。
現場組織指揮能力及時解決問題的能力永遠跟不上企業發展需求，生產流程混亂、職責任務不明確，員工流動頻繁，操作工藝不規范，生產進度和質量難以掌控，總是不能按時交貨，不僅失去企業誠信，而且遭受經濟損失。
解決方案
企業必須從內部挖掘潛力，通過培訓強化教育，逐步提升主管和員工的實際操作技能，和職業道德素質，愛崗敬業的品格，學會復制培訓教育自己的下屬。
企業應積極應用新的理論知識，提高生產效率，降低生產成本，同時針對注意不要和其他公司進行白熱化的競爭，牢記成本專業、差異化、專一化是企業立于不敗之地的法寶。
現場技術人員（IE）處理常見問題的方法
1、IE員對組上員工進行跟蹤培訓
2、首先考慮對瓶頸工序進行作業改善，作業改善的方法、參照程序分析的改善方法及動作分析、系統規劃分析等。
3、瓶頸工序的作業內容分擔給其他員工，當品質有問題時及時查看員工的動作與操作是否標準，是否明白品質標準，做完后有沒有自檢查的動作。機器是否有問題。
組長處理常見問題的方法
1、讓組上形成前推后拉的流水線作業方式，產量提升，同事注意員工作業動作是否標準、取放裁片是否有浮余。
2、員工對工序品質不了解導致出現品質問題時應請IE員幫助解決。
3、員工情緒有問題（主要學會和員工溝通，了解員工的心態，幫助員工解決一些力所能及的問題）
4、要了解生產計劃安排表，提前了解下 款的進度。
5、在線的款式下線時間要統一，如果流程不平衡、上款有的工序下線一天或者兩天了的工序還沒有結束，但又不能讓員工停工，如一開款就會出現半成品一大堆，開款必無產量的情況，由此可引發惡性循環，因此流水線平衡時轉款周期短的一大前提。
6、生產線流程有問題（如：員工等待，尋找、員工搬運過多，過遠，工序過大過小的問題，我們要實地在流水線上找出問題并及時處理比如調動）
7、開款時間要短，當決定開款時，所有的準備工作都要就緒（流程排布、員工培訓、主包、輔料到位情況、輔助工具、特種車到位、弄清做工標準及品質標準、工序分配合理）
8、開款時就能順利進行，不會停頓，以速度出成品
9、跟蹤 件成品到后道。
10、根據前一天各主要工序的產量調配員工，保證目標產量的完成和流水線的平衡，如果組上有曠工的員工，組上的沒有資源可調配，或者組上員工對工序熟練程度不夠，請求車間主任在能力范圍進行處理。
企業管理的標準化
標準化是將生產的整個過程所規定的各項要求，轉換成作業員工天天所需要的工作程序，即作業標準；以及公司規章制度在現場的落實，即管理標準。因此，標準化是人、機、料、法、環、信在生產過程中運行的 依據。
新的流程一般在初期都是呈不穩定的狀態。開始按流程操作時，首先必須將現有的流程穩定下來，這一過程為SDCA循環，即標準化（Standardize）、 執行（Do）、檢查反饋（Check）、處理改進（Action）。在新實施的標準流程里，每當發生異常時，必須反復尋找下列問題：是否是因為沒有遵守標準而發生的？是否因為標準不合理而發生的？所以SDCA的目的，就是標準化和穩定現有的流程，SDCA表示的是“維持”，而PDCA表示的是“改進”。
工作標準化必須做到細化、量化、一致化、可操作、可實施、可衡量、可傳遞，無誤解、無歧義、無疏漏，否則就不是標準化，或者只是形式上的標準化。
