當前，中國大多數中小私企的管理水平仍然停留在管理的原始階段——構造管理的基礎階段。在這個階段上，企業所考慮的不是內部資源如何整合、如何發掘機會打造企業核心競爭力等這些課題，它們更多的是關注如何解決企業中存在的具體問題，它們將今天而不是明天的生存之道作為考慮工作的出發點。這樣，它們從一開始就給工作降低了標準：只是滿足今天的需要，而不去設計企業未來的發展。其實，創業者在企業發展初期，就應該要考慮企業的未來去向，即要將企業辦成 什么樣的企 業，它需要配備怎樣的資源（特別是人力資源），為實現合理的資源配置又該采取哪些行動？這些問題可能顯得有些啰索或多余，但真正深入思考其中的卻并不多。 澤亞企管認為，管理是一項系統工程，在處于管理初級階段時，就應該以系統化的眼光來看待它的動態發展，即在企業的粗放式管理階段就應該去探索精細化管理之 路。現實中，大多數中小企業都處在粗放式管理向精細化管理轉變的過程中，且這種過程呈現停滯不前的現象，從而成為中小企業的 管理瓶頸。因此，正確理解精細化管理是實施精細化管理的前提。那么，精細化管理具有怎樣的特點呢？澤亞企管認為主要有以下幾點：
1、專業化。這是精細化管理的特點。它要求傳統的管理者從側重操作、憑經驗做管理，轉變到具有較強專業能力、能以系統的管理方法與管理工具來處理企業問題。精 細化管理強調 “細”字，它使得過程控制成為關鍵。而要控制過程就必須對過程中的每 動作控制到位，這除了需要執行力外，更需要執行這些動作的專業能 力（首先，它要求管理者必須對工作有所了解，其次，它要求管理者能夠有效地解決問題）。所以，專業化是精細化管理的首要條件，管理欠缺專業能力（專業能力 是相對企業發展需要而言的，滿足不了企業發展需要或將管理者擺錯了位置，使其未能發揮自身專業能力的，亦屬于欠缺專業能力這個范疇），精細化管理就不可能 成功。專業化不只是對管理者的專業能力提出了要求——它要求管理者必須持續學習，以提供工作所需要的各種知識。同時，它也對管理者的工作方式也提出了新的 挑戰，例如：傳統的財務管理人員以辦公室為辦公地點，以核算數據、提交財務報告為 主要工作，而精細化管理則要求財務管理人員必須成為財務管理與控制方面的專家，他必須將工作中50%以上的時間用深入到企業運作的各個環節（包括對產品、 生產工藝、作業流程等內容），了解企業成本流及主要的成本中心，找到成本控制點，以提出可行的成本控制方案。又如：在ATL公司，項目組的物料管理目標將 從關注倉庫的賬、物、卡相符率，轉移到了如何加快庫存物料周轉次數這一目標上，專業這項資源促使我們的工作目標發生轉移。流程再造、ERP、供應鏈管理、全面質量管理、系統性思維模式等，這些都是專業化的管理工具，它要求企業管理者必須學會并利用它們來處理工作。
2、系統性。它對管理這項工作提出了系統性思維要求。它要求管理者將企業視為 整體而不是分裂開的事物，從全局的角度來思考問題，并發掘發展機會。系統性在企業 中的具體運用例子莫過于PDCA管理循環了。澤亞企管認為，企業管理問題之所以重復存在， 重要原因在于管理者的工作沒有做到很好的銜接，而是處于斷裂 狀態。如同PDCA中的管理循環，管理者擬定了工作計劃，卻沒有人執行計劃；有人執行計劃，卻沒有人檢查計劃有無偏離預期目標；也許有人監督、檢查，但結 果往往是只監不“控”，無人對檢查結果進行總結，形成改善動作，為進入下 PDCA循環創造條件（PDCA不限于 循環，而是由無限個循環構成，它推 動企業持續改善）。
在整個PDCA循環中，精細化管理特別側重于“總結/改善”這個環節。因為“總結/改善”所形成的生產力正是前面三個動作的價值所在。否則，管理行為就無法去偽存真，去粗存精，管理行為就無法得到固化、優化，企業就不能呈現螺旋式上升發展。
3、成果導向。精細化管理要求管理者的工作方向發生轉移，即從以工作任務、修補問題為導向轉變為以工作成果、發現機會為導向。在任何一家工廠，精細化管理始終都以 持續地“降低成本、提升質量、縮短交期”為關注要點來展開。要使工作具有成效，管理者就必須區別對待工作（實質是區別對待工作資源），并對工作有所取舍。 取舍的本質是“揚棄”。它涉及到資源如何利用的問題——管理者既不能將現有的資源放在無效、沒有前途的業務上，也不能將現有的資源重點放在今天的銷量較好，但不能成為明日生計來源的業務上，而應該放在創新業務上，即明天的生計來源上。另一方面，它要求管理者必須具有正確、清楚的工作目標，并確保這一目標 得到足夠的資源（特別是人力資源）。在日常的管理活動中，管理者一般會對好的經驗予以推廣、發揚，但對錯誤的產品、工作、業務、市場等卻缺乏放棄的勇氣。 其實，需要推進與需要放棄的是互為補充的，這是因為放棄往往解放了必要的資源，以使企業能夠在正確的業務上具有足夠的資源。因此，發揚與放棄應當具有相同 的優先級。澤亞企管建議，每隔一段時間（ 季度或半年、一年），企業有必要系統化地評估企業的所有產品、服務、活動、企業文化和所有的重要的組成部分， 以明確要放棄哪些過時或錯誤的舉措，或值得發揚的寶貴經驗。
4、觀念創新。在精細化管理階段中，除了要求專業能力、產品技術等得到創新外，更重要的是管理者的觀念要得到創新，要有精細化的管理意識。現實中，保持觀念的同步 創新往往被企業所忽視。觀念創新要求企業做到：首先，精細化管理的核心理念是“持續改善”，它要求企業具有追求完美的管理精神。這種完美包括對細節的確 定，不搞工作或數據上的“模糊”戰術。其次，要激勵企業員工不斷實施創新行為，除非管理者敢于打破舊有的模式，以新的姿態、方式從事工作。否則，一切都只 能停留在原樣。要在企業營造一種“容許失敗的創新行為存在，但不能容許無所事事的行為存在”的創新文化。第三，精細化管理要求全員作戰，搞群眾運動，而不 是管理者的特權。它要求每個員工都有工作目標，并能自我進行目標管理。同時，也能對企業的工作提出改善意見。第四，將管理關系演變為管理+經營的這種雙重 關系。管理者必須將精細化管理視為一項事業來做而不僅僅是打打工、混混日子的短期行為，企業必須將市場壓力分攤到組織內部的各部門、各環節中去，此時，管 理者承擔的不再僅僅是管理責任，更有經營的權利和責任。第五，它要求企業各模塊緊密相連，高度開放。特別是要有良好的溝通氛圍。溝通，本質上不是以人際關 系的改善為主要目標，而是以工作的改善為關注要點。通過溝通將“研、銷、供、產”有效結合起來，實現整體運作。現實中，管理者側重于人際關系的溝通而忽視 了針對工作的溝通，側重于部分單獨的運作，忽視了整體的運作。如：銷售部往往沒有為技術部的設計工作提供市場信息，技術部門在設計產品時也很少與業務員進 行溝通。
上述僅是精細化管理的幾個特點，都是從理念層面上來闡述精細化管理，之所以如此，是因為不解決精細化管理理念，導入的精細化管理動作在缺乏理念的指導下就可能會迷失方向。澤亞企管認為，打造企業的精細化管理就是在打造企業的核心競爭力。
對于管理者所認為的“成本、價格、質量”是企業的真正核心競爭力，澤亞企管持懷疑態度，澤亞企管所認為的真正的核心競爭力，來源只有兩種：技術創新能力與管 理創新能力，所謂的“成本、價格、質量”只不過是它們創造的成果而己。粗放型管理——精細化管理——信息化管理是企業管理發展的三個階段。其中，粗放型管 理解決的是管理基礎問題，精細化管理解決的是核心競爭力問題，信息化管理解決的是管理自動化問題。
在這三者中，精細化管理是重中之重。很多企業導入ERP 之所以失敗，根源在于直接從粗放型管理階段跳躍到了信息化管理階段，沒有很好地解決好精細化管理這個問題。澤亞企管所在的ATL項目正是處于這種階段的轉 型時期，從理論上講，它應該是 長期的過程。當然，基于精細化管理更多的是要從戰術/動作上有所突破，這也是澤亞企管要繼續跟進的一項工作，歡迎更多的 管理人員參與這一課題的研究，以突破中小企業發展瓶頸，形成中國式的管理之道，解決了精細化管理這個難題，就等同于在企業建立了一種先進的管理模式。
