到臺灣地區產業升級，你可能十分推崇宏碁的模式。它從代工到品牌的蛻變，表明了這個狹小的市場，同樣可以誕生 級品牌。
但并非所有臺灣企業都能成為宏碁。一是起步環境已大為不同，二是在代工業規模龐大的現狀下，并非所有領域都適合鍛造品牌。
這是否表明，臺企就只能繼續代工之路，撞到規模化瓶頸的南墻，持續遭遇邊際效益降低的風險？
寶成的經歷顯然否認了這一觀點。它并沒有完全沿著宏碁的道路走，盡管旗下也有品牌業務，但它的重心已經在制造與服務上。它在鞋業渠道領域的布局，有望為它創造新的成長方式。
這顯然也是一種產業升級途徑，即微笑曲線的右端，并非只有品牌，對于B2B模式的企業來說，做服務也是一種升級。畢竟，就制造業來說，研發、制造、服務及品牌，缺一不可，不可能出現所有企業都去做品牌的局面。
事實上，在臺灣，并非只有寶成如此。在IT代工領域呼風喚雨的鴻海也已經踏上這條路，它已跟麥德龍旗下MEDIA達成戰略合作，共同拓展大陸3C渠道市場，甚至發出3年開出萬家門店的豪言。
那么，代工企業為什么這么迫切地涉足渠道呢？除了上面所說的原因，即代工業主要靠規模擴張，將遭遇瓶頸，導致邊際效益下降外，由于代工的產品，品牌集中度越來越高，代工企業與它們之間已經成為豪豬關系，互相取暖，但又時時遭受對方利潤壓迫之刺。
而在遭遇類似2008年的金融危機時，這種合作就隱藏著重大風險。寶成、鴻海去年下半年利潤大幅縮水、股價大跌，背后原因之一，都是重點客戶有自己的苦楚，不像繁榮期那樣大量下單。即使下單，也會比以往更加側重成本因素。
涉足渠道，則可以淡化上述風險，且有多重綜效。比如說，當重點客戶縮減訂單時，可以通過自己的工廠定制產品，借助自身渠道銷售。由于它們常年服務大品牌，產品質量有保證，定制產品可以借中小品牌激活市場。
事實上，代工企業涉入渠道也符合品牌企業利益。多年以來，后者產品到達消費者，至少要經過多個環節。比如接到消費者下單后，會先由代工廠生產，接著送往總代或第三方物流中心，然后輸向許多區域代理商，在門店與消費者見面。這中間的環節無疑降低了利潤空間以及運營效率。
代工企業直接涉足渠道，就可以省去中間的環節，直接可以從代工廠到達門店，面對消費者。這明顯縮短了供應鏈，可以提高運營效率。
事實上，寶成與耐克、鴻海與蘋果，以及其他合作案背后的渠道布局，都是沖著上述利益而去的。
筆者一位做渠道的朋友，也已經嗅到代工廠與消費者之間的巨大商機。前不久他在上海對 CBN表示，正在搭建 名為“中國白牌網”的B2B2C平臺，專門銷售代工廠出來的產品，不貼 品牌，而是直接銷售給企業或一般消費者。他說，當然要選擇重量級的代工企業。而渠道白牌概念，甚至連處理器巨頭英特爾，也已經涉足多年。它在華南市場曾推出過許多白牌筆記本。
當然，并非所有代工廠都適合涉足渠道。那些規模效應不大、相對品牌廠家沒有多少話語權、僅憑殺價獲得訂單的企業，即使進入渠道，也很難成為主流。事實上，規模龐大的鴻海、寶成，也常遭遇品牌廠家說三道四。
即使是寶成與鴻海，也有失敗的風險。它們是代工廠出身，渠道則有渠道的規則與經驗。現有的并非直接可以移植。鴻海在大陸早有渠道失敗案例。當郭臺銘喊出3年開出萬家門店時，立刻遭到大陸渠道人士的嘲笑，他們認為臺灣首富雖然有錢，但不懂渠道，不知道里面的水多深。
而且，代工企業還要面對另外三大難題：一是由于代工客戶多為 品牌，涉足渠道后，勢必將拓展新的品牌資源，這將變相沖擊原有代工品牌的利益。比如說，蘋果是鴻海的大客戶，假如后者門店里出現了三星或索尼，它可能不那么樂意；二是代工廠直接出貨，雖能縮短供應鏈，提高利潤空間，但很可能沖擊品牌廠家其他渠道商的利益，畢竟它們的價格體系孤立在外，更加復雜。
事實上，鴻海已經讓蘇寧們感到壓力。前幾天，蘇寧電器董事長張近東隨團到臺灣地區采購，當被問及鴻海帶來的沖擊時，他沒有否認。不過他也強調，未來，在蘇寧與鴻海之間，合作的可能性更大。
而這也意味著，鴻海自身的商業模式也可能遭遇挑戰。
但是，無論如何，產業分工正日益加深，代工廠進入渠道，無疑也是一種新的產業升級模式，對于習慣代工的臺企，以及制造業面臨升級的大陸企業來說，顯然具有現實意義。
